Consultanta aplicata in crearea sistemelor de organizare strategica

Pentru ca activez de ceva timp in piata consultantei in management, simt nevoia sa-mi exprim cateva idei legate de principiile care ar trebui sa guverneze o astfel de activitate profesionala. De asemenea, consider important ca cei care apeleaza la un astfel de serviciu sa aiba o minima informare despre ce inseamna consultanta in management , cum se face si cand trebuie apelat la asa ceva. 

Piata serviciilor de consultanta in management, in Romania, este inca una fragmentata si neomogenizata formata din putini "jucatori mari" si foarte multi "jucatori mici". Potentialul de dezvoltare este in continuare unul de grad ridicat, atat pe termen mediu, cat si pe termen lung. 

Din perspectiva rezultatelor concrete avem 2 tipuri de consultanta: cea de business advisory (consiliere), in care elementele centrale sunt sunt solutiile livrate la nivel conceptual, cu implicare minima in implementare a consultantului, si cea de applied consultancy (consultanta aplicata) in care, pe langa gasirea de solutii, consultantul creaza sistemul care integreaza aceste solutii astfel incat sa se obtina obiectivul dorit de antreprenor. 

Ca si proprietar de afacere, cand ai deja un sistem creat, dar care nu mai functioneaza la parametrii doriti, apelezi la business advisory. Cand nu ai sistem, obligatoriu, te duci la applied consultancy. 

Multi din propietarii de afaceri nu stiu la care sa apeleze si, implicit, fac alegeri gresite. Gresite in sensul in care isi creaza niste asteptari, chiar contractuale, si primesc efectiv altceva. Intr-un articol viitor, voi detalia si ce anume trebuie avut in vedere ca acesti owneri sa faca alegerea corecta. 

Facand parte din categoria applied consultancy, o sa fac cateva remarci despre ce cred eu ca un proprietar de afacere trebuie sa faca, sau sa nu faca, atunci cand vrea rezultate palpabile: 

• Ca un proprietar sa poata intelege, in mod practic, ce inseamna un sistem strategic de organizare, cum si cand se creaza, trebuie sa se instruiasca participand la 1-2 cursuri descriptive si cu metodologii validate. Mai pe scurt, sa "iasa" din mediul afacerii proprii;

• Odata aparuta nevoia de reorganizare, cea mai defectuoasa decizie a ownerilor, intalnita de mine in foarte multe cazuri, este amanarea;

• Alegerea consultantului?  Metoda sau loterie? Evident, sugerez criterii clare si sugestive: sa aiba metodologie, sa fie peste nivelul specialistilor din organizatie, sa aiba background profesional adecvat, sa faca transfer de incredere rapid cu angajatii;

• Consultantul pe metodologia aplicata are o componenta importanta de prezenta fizica in organizatia in care creaza sistemul. De cele mai multe ori, ownerul confunda rolul acestuia cu al unui angajat si-l implica in activitatile curente de management. Gresit!

• Desi ownerii au in gestionare o afacere creata in ani multi, vor rezultate vizibile ale aplicarii metodologiei in cateva luni!

• Recomandarea mea este ca ownerul sa-si desemneze o "echipa a schimbarii" care sa fie instruita si coordonata de consultant si care sa ajute la implementare!

• Orice sistem, procedura, regula, decizie care se vor genera intr-o organizatie, fara o planificare riguroasa a implementarii acestora, rata de succes e aproape de zero. Pentru o implementare profesionista, trebuie creata o echipa de auditori interni, care sa aiba efectiv o strategie;

• Greseala cea mai frecventa: se lasa implementarea in sarcina consultantului pentru o perioada scurta dupa diseminare (scurta pentru ca e pe bani, fireste);

• O alta recomandare catre owneri: acordati timp consultantului pentru deciziile/schimbarile majore si aprobati intai tot ceea ce creaza;

• Crearea unui sistem strategic de organizare a companiei inseamna, in primul rand, schimbare. Nu poti cere angajatilor sa se schimbe, atat timp cat liderul organizatiei ramane la obiceiurile vechi! E o nebunie sa faci zilnic acelasi lucru si sa vrei rezultate diferite (Einstein) 

Referitor la metodologie, etapele acesteia au o anumita logica in crearea sistemului. Modificarea acestora, sau si mai rau, eliminarea unora dintre acestea, pe motive financiare, va avea un impact negativ asupra rezultatelor in sensul in care solutiile gasite pot sa nu fie cele mai adaptate organizatiei. 

Cand trebuie apelat la consultanta aplicata?

• Atunci cand o companie are dificultati financiare generate de: pierderea cotei de piata, investitii nesustenabile, organizarea defectuoasa, neadaptarea la schimbarile pietei si a mediului de afaceri;

• Atunci cand compania s-a  dezvoltat accelerat, pe un model de business empiric si incepe sa nu mai evolueze in ritmul dorit de proprietar;

• Atunci cand proprietarul isi doreste sa delege o buna parte din responsabilitati pentru a castiga timp pentru alte activitati;

• Atunci cand o companie se pregateste pentru listarea la bursa;

• Atunci cand, companie mare fiind, conducerea doreste sa simplifice modul procedurat de lucru prin analiza proceselor si modelarea diferita a acestora 

De ce un consultant extern si nu o echipa interna care sa creeze sistemul? 

• In primul rand pentru ca, in interiorul unei organizatii, se gasesc foarte rar persoane care sa aiba competentele unui consultant;

• Si daca s-ar gasi aceste persoane, nu au timp sa creeze sisteme pentru ca au sarcini zilnice date de fisa postului;

• Schimbarea intr-o organizatie, chiar daca vine si din partea liderului acesteia, e mult mai usor acceptata de catre angajati cand e generata de o autoritate externa competenta;

• Consultantul nu e implicat in istoria companiei si are o viziune proaspata, noua asupra proceselor si functiunilor;

• Si nu in ultimul rand, costurile reorganizarii facute printr-un consultant extern sunt mult mai mici decat apeland la personal intern. 

Concluziv, v-as indemna spre un simplu studiu care nu va va lua mult timp: incercati sa aflati cate din companiile mari romanesti care au reusit sa ajunga in topurile financiare importante, au ajuns in acel stadiu fara un consultant bun? Raspunsul il astept in privat.

Va doresc succes!